Empresas familiares no processo de sucessão

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Empresas familiares são muito comuns no agronegócio. Fundada geralmente pelo patriarca, com objetivo maior de suprir a necessidade financeira, empresas assim representam mais de 90% dos negócios no Brasil. Apresenta como característica principal a propriedade e gestão nas mãos de dois ou mais membros da mesma família, não descartando a participação também em atividades operacionais.

Diante desse cenário, uma das maiores preocupações do mundo empresarial diz respeito à sucessão em cargos de gestão.

E para evitar danos patrimoniais e emocionais na hora de transferir a gestão para as próximas gerações, é fundamental desenvolver um plano para a sucessão familiar adequado aos objetivos da organização.

Uma sucessão familiar bem-sucedida é o resultado de um bom planejamento feito com antecedência. Esse processo leva tempo e dedicação, além da determinação em fazer acontecer.

Quando essa questão é negligenciada, a sucessão acontece em meio a conflitos e despreparo, o que pode ser devastador não apenas para o negócio como também para as relações familiares.

Por onde começar?

Em uma empresa familiar, o controle está centralizado nas mãos de uma mesma família e é transmitido de forma hereditária. Isso significa que, quando se ausentam, os pais transferem para os filhos o comando, que devem assumir responsabilidades de acionistas e muitas vezes gestores da companhia.

De acordo com o IBGE, apenas 30% das empresas familiares chegam na segunda geração e só 5% conseguem resistir até a terceira. Isso significa que na maior parte das vezes os herdeiros não estão preparados para tomar frente nos negócios e assumir os cargos de gestão da empresa familiar.

Na agronegócio, isso não é diferente. Muitas vezes os herdeiros não tem interesse ou preparo para tomar conta dos negócios e, quando o fundador se ausenta, tomam decisões equivocadas que levam a falência.

Isso quando não existem conflitos de interesse sobre a herança, que resultam em desgastes de relacionamento e danos emocionais irreparáveis na relação entre os familiares.

Para evitar todos esses problemas, é essencial que a empresa tenha um planejamento sólido de sucessão familiar. Esse é um processo que deve ser constante nesse tipo de organização, para garantir que os herdeiros estejam preparados para assumir suas responsabilidades e darem continuidade aos negócios da família.

Nem sempre um herdeiro terá vocação ou interesse em assumir, e isso é especialmente comum quando a segunda geração se afasta do campo e se estabelece em outras áreas.

Mesmo nesses casos, é importante que o herdeiro tenha a consciência de que um dia a propriedade rural será sua e, para isso, ele deve estar no mínimo preparado para assumir o papel de acionista do negócio.

É necessário preparo

Idealmente, o processo de sucessão familiar leva tempo. É importante formar herdeiros e definir regras e responsabilidades com muita antecedência, especialmente em famílias maiores.

E o primeiro passo para essa jornada é o autoconhecimento.

Os herdeiros devem fazer um trabalho vocacional para ver em qual papel se encaixam melhor na empresa. A vontade de assumir a liderança ou o operacional nem sempre despertará em todos os filhos de empresários do agronegócio, o que é comum.

Alguns vão se sentir mais a vontade assumindo a gestão, enquanto outros vão preferir o papel de acionistas enquanto seguem carreiras paralelas.

Os que já estão decididos em participar da gestão da empresa devem então começar a investir na sua formação, com cursos de agronomia, administração e outros estudos que poderão contribuir.

Depois disso, é recomendável que os herdeiros busquem também experiências fora do negócio familiar. Não existe uma receita para essa etapa e existem muitos casos de filhos que, depois da faculdade, foram direto para a empresa familiar e tiveram sucesso.

Mas a possibilidade de trabalhar em outras propriedades e com isso desenvolver sua própria identidade profissional sem a pressão do sobrenome pode ser excelente para a formação de um futuro gestor, que quando assumir um cargo no negócio familiar já terá uma autoridade técnica na área e mais segurança para liderar.

E quando chegar esse momento, é interessante que a nova geração tenha uma relação harmoniosa com a anterior e trabalhe junto pelo máximo de tempo possível.

Muitas vezes, as inovações trazidas pelos herdeiros entram em conflito com a experiência da geração atual. Mas se essa relação for bem trabalhada, é possível extrair o melhor de ambos e colaborar para o progresso do negócio familiar.

É preciso pensar no futuro

A primeira decisão que deve ser tomada por uma empresa familiar no agronegócio deve ser a avaliação se ela continuará sendo familiar e será transmitida para as próximas gerações ou se a gestão passará para terceiros.

Se a decisão for continuar sendo familiar, é decisivo trabalhar a sucessão. E para que a transferência do controle seja tranquila e bem-sucedida, é fundamental que exista formalidades definindo as regras de como o herdeiro pode entrar na empresa, como será a divisão da gestão e a definição dos líderes e representantes.

Como esse é um processo que pode envolver muitas emoções e egos dentro da família, uma boa prática é contar com consultoria externa para essa etapa. Alguém que não está emocionalmente envolvido com a família terá uma posição bem mais imparcial e profissional, facilitando essas conversas e definições.

Quando não existe acordo de sucessão familiar, muitas vezes a propriedade acaba dividida entre os herdeiros que, por falta de interesse ou despreparo vendem a propriedade ou quebram a empresa.

Mas se já existe uma preparação na gestão desde a primeira geração, as chances de que esse tipo de desfecho aconteça são drasticamente reduzidas.

Portanto, é uma responsabilidade da gestão atual de uma empresa familiar começar a trabalhar sua sucessão, assegurando assim que o negócio continuará mesmo quando ele decidir aposentar ou se ausentar.

A geração que seguirá na gestão da empresa familiar necessita estar capacitada para perpetuação do negócio.

Luiz Gustavo
Consultor Empresarial

Fonte: Sebrae

Estadão